I. ANTECEDENTES

La COVID-19 ha acelerado la transformación digital y las organizaciones que cuentan con capacidad digital para la aplicación de innovación y capacidad de liderazgo que les permite visualizar e impulsar el cambio organizacional de manera sistemática y rentable, han creado o aumentado la brecha frente a sus competidores (Bonnet y Westerman, 2020).

El proceso de transformación digital en el mundo es objeto de amplio análisis. Un estudio realizado por el MIT Center for Digital Business y Capgemini Consulting, del 2011, es de los más citados, con revisiones en el 2014 y recientemente en noviembre 2020.

El expresidente Martín Vizcarra, en su mensaje del 28 de julio del 2020, expresó la firme decisión de su gobierno respecto a aprovechar los beneficios de la tecnología para garantizar el cumplimiento de los compromisos asumidos con los ciudadanos, enumeró haber promulgado la Ley de Gobierno Digital, el Decreto de Urgencia Nº 006-2020 que crea el Sistema Nacional de Transformación Digital y el Decreto de Urgencia Nº 007-2020 que aprueba el Marco de Confianza Digital para luego comprometer al sector público, al sector privado, la academia y la sociedad civil en la tarea de digitalización y en la de proteger a los ciudadanos de los riesgos digitales. Asimismo, anunció también la aprobación de la Política Nacional de Transformación Digital (Vizcarra, 2020, p. 13).

El 21 de octubre de 2020 se realizó la presentación de los resultados del proceso integral de diseño, Política Nacional de Transformación Digital por la Secretaría de Gobierno Digital, de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM, 2020b).

En ese orden de ideas, al 13 de noviembre de 2020 se esperaba que los ciudadanos envíen sugerencias sobre los lineamientos de acción y los servicios relacionados a los objetivos prioritarios de la Política Nacional de Transformación Digital (Plataforma Digital Única del Estado peruano, 31 de octubre del 2020).

II CONCEPTOS

1. Transformación digital

La transformación digital es un proceso donde:

Las tecnologías digitales crean disrupciones.

- Las organizaciones cambian estrategias buscando nuevas formas de creación de valor.

- Las organizaciones gestionan cambios estructurales internos según los resultados durante el proceso (ver gráfico Nº 1) (Vial, 2019, p. 122).

2. Digitalizar, automatizar, transformación digital

Los tres conceptos corresponden a distintas aplicaciones de tecnologías digitales y podemos referirnos a ellos para identificar etapas disruptivas.

a) Digitalizar: el proceso de convertir información de analógica a digital. Aún digitalizamos papeles con firmas y sellos. La digitalización permitió que los documentos fueran distribuidos más rápido y fueran fácilmente modificables, pero no se refiere a cambiar textos, formatos o procesos.

b) Automatizar: el proceso de utilizar información digitalizada para simplificar y hacer más eficientes las formas de trabajo. La automatización permitió que los procesos repetitivos cuenten con dramáticas reducciones de tiempos, pero no se trataba de modificar los procesos.

c) Transformación digital: agrega valor a cada interacción con el cliente, no automatiza los procesos, los cambia, cambia la forma en que se hacen los negocios, crea nuevos tipos de negocio (Salesforce, 2020).

3. El proceso de transformación digital

Desde el punto de vista comercial la transformación digital comienza y termina con la forma en que las organizaciones interactúan con los clientes (Salesforce, 2020), pero cuando hablamos desde un punto de vista más amplio debemos tomar en cuenta que “los países que no aprovechen el avance de la tecnología en favor de las necesidades ciudadanas generarán nuevas desigualdades que crecerán exponencialmente” (PCM, 2020a, p. 10).

Para lograr su transformación digital, las empresas revisan sus procesos a la luz de las tecnologías disponibles y cuestionan desde sus sistemas internos hasta las interacciones con sus clientes, ya sea en persona o en el ámbito virtual. Estamos firmemente arraigados en la era digital y las empresas de todo tipo están creando formas inteligentes, eficaces y disruptivas de aprovechar la tecnología. Amazon, Uber, Netflix, AirBnB son ejemplos de negocios que han nacido aprovechando el avance de las tecnologías digitales. Facebook, Twitter, WhatsApp, Instagram no se inventaron para reemplazar las formas usuales de ventas, sin embargo, la fluidez que han originado para las comunicaciones entre personas permite que sean canales con fuertes oportunidades de servicio al cliente y de oferta de productos y servicios (Salesforce, 2020).

III EVOLUCIÓN DE MARCOS DE TRABAJO ORGANIZACIONALES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Revisemos el proceso a la luz del estudio realizado por el MIT Center for Digital Business y Capgemini Consulting del 2011, que es uno de los más citados debido a su constante revisión, con publicaciones destacadas en el 2014 y en noviembre 2020 (ver gráfico Nº 2).

Las entidades han pasado de utilizar tecnologías digitales para mejorar gradualmente partes de sus negocios a reconocer la necesidad y posibilidad de transformar verdaderamente los fundamentos de cómo hacen negocios. “Entienden que tienen que pasar de experimentos tecnológicos desconectados a un enfoque más sistemático de la estrategia y la ejecución” (Bonnet y Westerman, 2020).

1. Comportamiento digital de las entidades en el 2014 Hacia el 2014, el estudio permitía abstraer un modelo de tres áreas clave de sus entidades, cada una con tres elementos, concluyendo en que eran un conjunto de nueve componentes básicos para la transformación digital, que eran enfrentados individualmente por las organizaciones y que no había alguna que los estuviera afrontando todos a la vez.

a) Transformando la experiencia del cliente

a.1 Comprensión del cliente: conocer segmentos de mercado específicos. Redes sociales para comprender qué satisface al cliente.

Comunidades en línea para asesorar y fidelizar. Promover productos según estilos de vida. Experimentos de precios y promociones en respuesta a la demanda, el clima, los niveles de inventario y horarios de atención.

a.2 Aumento de ventas: reducir tiempo en la venta periódica y enfocar en ampliar la oferta de nuevos productos.

a.3 Puntos de contacto con el cliente: redes sociales para contactar a clientes, para permitir que una tarea generalmente realizada por un grupo de especialistas sea realizada a través de una convocatoria abierta por un gran número de personas, multicanalidad, autoservicio.

b) Transformar los procesos operativos

b.1 Digitalización de procesos: reenfocar a la gente en innovación y creatividad en lugar de tareas repetitivas. Recopilación de datos para explotación futura.

b.2 Mejoras a colaboradores: proceso y colaboración independiente de la ubicación, sin límites para compartir conocimiento y con mayor acceso a información para sus labores.

b.3 Gestión del rendimiento: decisiones basadas en datos reales, a mayor detalle, permiten reasignación rápida de los recursos y mejores decisiones estratégicas.

c) Transformando modelos de negocios

c.1 Entidades modificadas digitalmente: comercio electrónico, promociones digitales, presentación digital de productos y servicios tradicionales, mover clientes a canales de menor costo.

c.2 Nuevos negocios digitales: productos digitales que complementan los productos tradicionales, ofertas soportadas por la venta cruzada de créditos y seguros.

c.3 Globalización digital: operaciones globales con servicios compartidos y con respuestas rápidas a cambios de comportamiento en los mercados (Westerman, Bonnet y McAfee, 2014).

2. Comportamiento digital de las entidades en el 2020

El estudio a la fecha muestra un mayor énfasis en la experiencia de los trabajadores y la innovación del modelo de negocio, así como en la plataforma digital, que potencia los otros elementos y, cuando está bien estructurada y gestionada, permite una mayor innovación.

a) Transformando la experiencia del cliente

a.1 Diseño de experiencias: las experiencias atractivas son fáciles de reconocer, pero difíciles de diseñar y entregar, lo que requiere tanta creatividad empática (journey mapping, design thinking, profiling) como destreza tecnológica: capacidad de rediseñar digitalmente las experiencias de los clientes, integrando tecnologías y procesos de entrega con la infraestructura operativa de soporte que permita brindar instantáneamente una experiencia de servicio ininterrumpida.

a.2 Inteligencia del cliente: comprensión del comportamiento del cliente con base en la información acumulada. Desarrollo en tiempo real de interacciones proactivas y personalizadas con precisión.

a.3 Compromiso emocional: conexiones emocionales, utilizando la tecnología digital para solicitar y permitir la participación de los clientes en las cadenas de valor de las organizaciones: contribuyen en el desarrollo de productos (Starbucks), creación de contenido (perfiles de LinkedIn), logística (UPS MyChoice) y servicios (inspectores de iStockphoto).

b) Transformando operaciones

b.1 Automatización de procesos centrales: mientras unos siguen implantando o desarrollando sistemas de gestión, otras empresas buscan reinventar digitalmente las operaciones. Robots de Amazon recolectan las entregas. Río Tinto utiliza camiones, trenes y perforación autónomos, resultando en mayor productividad y mejor seguridad.

b.2 Operaciones conectadas y dinámicas: sensores baratos, infraestructura en la nube y aprendizaje automático conectan máquinas, modelos y procesos en una única fuente de información para gestionar, optimizar y mejorar los procesos desde su definición hasta el mantenimiento, anticipando fallas y presentando alternativas.

b.3 Toma de decisiones basada en datos: con dispositivos conectados, aprendizaje automático, experimentación inteligente y abundante información. Integrando decisiones operativas, de marketing y estratégicas.

c) Transformando la experiencia de los trabajadores

c.1 Realidad aumentada: trabajadores apoyados por robótica y tecnologías digitales trabajan de forma más rápida, inteligente y segura. Ver planos tridimensionales proyectados sobre imágenes reales permiten el planeamiento y explicación de actividades a mayor detalle.

c.2 Preparación para el futuro: directores de aprendizaje (CLO: Chief Learning Officer) se encargan de proporcionar a los trabajadores las habilidades que necesitan para mantenerse al día con el ritmo del cambio. Remodelan las capacidades, la cultura corporativa y los objetivos de aprendizaje para desarrollar la mentalidad y las capacidades necesarias para desempeñarse bien a la vez que adaptarse sin problemas en el futuro.

c.3 Contrato flexible: agilidad en la contratación de talento. Subcontratación, ecosistemas de socios, extrabajadores y jubilados se utilizan para proporcionar talento “a pedido” con costos variables.

d) Transformando modelos de negocios

d.1 Mejoras digitales: los minoristas han incorporado o potenciado sus carritos de compra como parte de su proceso usual. Proveedores de productos dan seguimiento a sus clientes y les ofrecen también servicios añadidos.

d.2 Extensiones de servicios basados en información: combinación de sensores, redes de comunicación, aplicaciones y análisis, con capacidades analíticas avanzadas, diseño de servicios de extremo a extremo y una estrecha integración con los dispositivos y procesos comerciales de los clientes. Michelin extendió su venta de neumáticos a venta de “kilómetros sin problemas” mediante la inserción de sensores integrados que recopilan y transmiten datos valiosos sobre el uso, la distancia y las necesidades de mantenimiento

d.3 Plataformas multilaterales: Uber para los servicios de taxi, AirBnB para la hostelería y Amazon para el comercio minorista son ejemplos. Marcas globales como Kenzo, Burberry y Versace se unieron a Luxury Pavilion, de Alibaba, como un canal de entrada al lucrativo mercado de lujo chino con menor riesgo y costo en lugar de intentar construir sus propios ecosistemas de plataforma.

e) Transformando la plataforma digital

e.1 Core: la plataforma central debe ser una base sólida para los sistemas operativos y transaccionales. Es la columna vertebral tecnológica de una organización y debe estar bien estructurada, bien administrada y ser tan compleja como realmente sea necesario.

e.2 Cara externa: sitios web, las aplicaciones y otros procesos que se conectan con los clientes y los socios del ecosistema. Atractiva y ágil para realizar experimentos con los clientes y otorgarles experiencias personalizadas, interfaz sólida con la plataforma central para el registro transaccional permanente.

e.3 Data: capacidad de realizar análisis intensos, construir y probar algoritmos, sin interrumpir los sistemas operativos de la empresa. Existen ya algoritmos que analizan texto, imágenes y voz, para mejorar la experiencia del cliente o las operaciones internas, lo que convierte a las plataformas de datos en un componente clave de la innovación digital (Bonnet y Westerman, 2020).

3. El cambio en los modelos de comportamiento del 2014 al 2020

La capacidad de liderazgo es aún más esencial que nunca, la visión, compromiso y gobernanza cuentan con más información. La capacidad digital, requiere mayor adaptación debido a los rápidos avances tecnológicos de los últimos años.

Ver a las entidades desde la perspectiva de los clientes es tan relevante y necesario hoy como lo fue en la primera fase de la transformación digital. Pero los elementos necesarios para crear experiencias atractivas requieren de constantes especializaciones.

Se busca que la excelencia operativa pase de eficiencia administrativa a la producción continua de experiencias de cliente y modelos comerciales atractivos que la competencia no pueda copiar, utilizando de forma única la combinación de sensores, nube, aprendizaje automático, internet de las cosas y toda tecnología digital pertinente.

Se ha tomado mayor conciencia respecto a los trabajadores como inhibidores o facilitadores del éxito de la transformación, por ello, la experiencia de los trabajadores se realza al nivel de la experiencia del cliente (Bonnet y Westerman, 2020).

En el estudio del 2014, 7 % de las empresas utilizaban iniciativas digitales para lanzar nuevos negocios y solo el 15 % creaba nuevos modelos de negocio con tecnología digital (Westerman, Bonnet y McAfee, 2014). Al 2020, los ejecutivos de todas las industrias están prestando más atención a cómo la destreza digital puede generar innovación en el modelo de negocio y el alcance de la transformación digital del modelo de negocio se está ampliando (Bonnet y Westerman, 2020).

Ninguno de los elementos digitales puede cumplir expectativas sin contar como base con una plataforma digital bien estructurada: tecnología, aplicaciones y datos. La computación en la nube, los métodos de desarrollo ágiles, las bibliotecas de código externas y las herramientas de desarro llo permiten crear nuevas funciones rápidamente, pero también pueden conducir a la proliferación de inconsistencias y complejos enredos tecnológicos. Agile, GitHub, DevOps, contenedores y microservicios, facilitan la coordinación de cambios; innovar de forma rápida, segura e inteligente; y evita reinventar la rueda (Bonnet y Westerman, 2020).

IV ESTADO ACTUAL DE LA POLÍTICA NACIONAL DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

El 21 de octubre de 2020 se realizó la Presentación de los Resultados del Proceso Integral de Diseño, Política Nacional de Transformación Digital, Secretaría de Gobierno Digital, de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM, 2020b). como ya hemos mencionado, al 13 de noviembre de 2020 se esperaba que los ciudadanos envíen sugerencias sobre los lineamientos de acción y los servicios relacionados a los objetivos prioritarios de la Política Nacional de Transformación Digital.

1. Concepto de transformación digital

El artículo 3 del Decreto de Urgencia Nº 006-2020, que crea el Sistema Nacional de Transformación Digital define: “La transformación digital es el proceso continuo, disruptivo, estratégico y de cambio cultural que se sustenta en el uso intensivo de las tecnologías digitales, sistematización y análisis de datos para generar efectos económicos, sociales y de valor para las personas”.

Creo necesario resaltar que en los conceptos internacionales se enfatiza en procesos de mejora continua, el cambio de estrategias y la gestión de los cambios estructurales: liderazgo (con visión, compromiso y gobernanza basados en información), cultura organizacional, roles y habilidades (con velocidad de adopción de tecnologías digitales). Por ello, la Política Nacional de Transformación Digital tendrá que impulsar velocidad y cambio continuo en la adopción de tecnologías digitales en las entidades públicas para que podamos acercarnos a los niveles de los países más competitivos.

2. Ejercicio de la ciudadanía digital

La presentación indica “En el Perú, según la metodología de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) para los años 2008-2018, se puede caracterizar el ejercicio de ciudadanía digital (en personas a partir de 6 años) a partir del seguimiento del uso efectivo de las tecnologías digitales asociadas a internet” (PCM, 2020b, p. 36), y enumera las capacidades digitales, sus componentes y también los porcentajes estimados de la población ejerciendo las capacidades digitales al 2019:

a) Buscar y obtener información en Internet: buscadores internacionales, “Participa Perú”, audiencias digitales, GOB.PE. 46,5 %.

b) Comunicarse: correo electrónico, redes sociales, plataformas digitales de empleo, aplicaciones de teletrabajo, telesalud, telemedicina, 47,5 %.

c) Entretenerse: servicios digitales privados, videojuegos en línea, comunidades digitales, televisión, cine, teatro, 44,5 %.

d) Capacitarse y educarse: impulso al talento digital para producir tecnología, Aprendo en Casa, plataformas de competencias digitales, plataformas de conocimiento comprimido, 4,4 %.

e) Tramitar con organizaciones públicas y privadas: servicios digitales públicos y privados, DNI digital, creación digital de empresas, licencia de conducir digital, historia clínica digital, expediente judicial digital, 6,0 %.

f) Tramitar con organizaciones públicas Operar en banca y otros servicios financieros: billeteras digitales, cuenta DNI y banca celular, inclusión financiera digital, servicios bancarios digitales, 6,6 %.

g) Comprar productos o servicios: comercio electrónico, impulso a la competitividad de las pymes, taxis por aplicativo, delivery por aplicativo, 6 %.

h) Vender productos o servicios: comercio electrónico, impulso a la competitividad de las pymes, comercio exterior digital, emprendimiento digital innovador, 1,8 % (PCM, 2020b, pp. 37 y 40).

OCDE, en su documento sobre Gobierno Digital en el Perú del 2019, indica que de 4535 procedimientos del Gobierno central solo el 15,1 % se podían iniciar en línea y un 4 % podía ser completado digitalmente. Como referencia internacional, en Latinoamérica solo Bolivia tenía un promedio de horas (11,3 horas) mayor a Perú (8,6 horas) para completar procesos (ver gráfico Nº 3). OCDE presenta recomendaciones y resalta la gran oportunidad de mejora (OCDE, 2019, p. 52).

3. Modelo conceptual

El gráfico Nº 4 muestra un modelo conceptual basado en cuatro pilares: conectividad digital, educación digital, gobierno digital y economía digital; y en cuatro habilitadores: gobernanza de datos, transformación cultural, innovación digital y seguridad digital (PCM, 2020b, p. 45).

La presentación indica articulación con las seis dimensiones de gobierno digital que se presentan también en el informe de OCDE (OCDE, 2019, p.58).

4. Objetivos de la Política Nacional de Transformación Digital

La presentación indica cinco objetivos prioritarios:

a) Garantizar el acceso a internet de calidad para todos los ciudadanos.

b) Vincular la economía digital a la reactivación y competitividad de los procesos productivos del país.

c) Desarrollar en la administración pública servicios digitales empáticos con la ciudadanía.

d) Fortalecer el talento digital de todos los ciudadanos, producir tecnologías digitales y aprove char sus beneficios.

e) Incentivar la cultura de innovación y gestión segura, ética e inteligente de los datos, las tecnologías digitales y la inteligencia artificial (PCM, 2020b, p. 62).

El tercer objetivo, tal como lo he comentado en el punto 2, tiene grandes oportunidades. Podemos esperar un gran porcentaje de mejora respecto a la situación al 2019, el reto será tener una mejor posición comparativa con los demás países de Latinoamérica.

V CONCLUSIONES

El proceso de transformación digital está activo a nivel mundial y continuará así hasta que cada habitante tenga a su alcance la ciudadanía digital. Cada vez ocupa un lugar de mayor prioridad en las agendas corporativas y la COVID-19 le ha dado un carácter de urgencia.

El primer paso de reconocimiento de la necesidad de transformación digital ha sido dado. Los conceptos, el modelo conceptual y los objetivos plasmados en el diseño de la Política Nacional de Transformación Digital están alineados a la actividad mundial.

En los conceptos de transformación digital resumidos por Vial se contempla el constante cambio estructural: cambios de la estructura organizacional, cambios de la cultura organizacional, cambios en el liderazgo, cambios en los roles y habilidades de los trabajadores. Estos cambios se realizan según se presentan los resultados en eficiencias, rendimientos y mejoras también sobre la seguridad y la privacidad (Vial, 2019, p. 122).

La Política Nacional de Transformación Digital tendrá que favorecer este tipo de cambios en las instituciones del Estado, con el fin de facilitar la incorporación de las tecnologías digitales en sus procesos.

Lograr que los ciudadanos contemos con DNI, licencia de conducir e historia clínica digital, que se pueda crear digitalmente una empresa o seguir expedientes judiciales digitales es posible y será cada vez más fácil por la aparición de tecnologías digitales que lo favorezcan, pero será también cada vez más complicado por la aparición de amenazas a la seguridad digital y a la privacidad digital.

Reconocer como uno de los habilitadores a la seguridad digital ha sido un paso importante.

La COVID-19 ha llevado a cada uno de nosotros a reconocer el estado real del acceso a los servicios bancarios, comercio electrónico, taxis y delivery digitales, en los meses de confinamiento hemos conocido cuáles de nuestras actividades usuales podían ser realmente llevadas a cabo virtualmente y cuáles requirieron de nuestra presencia. En la presentación (PCM, 2020b) no se incluyen aún datos del comportamiento en los meses de confinamiento. Se indica que menos de 7 % ejerce las capacidades referidas a servicios financieros, compra o venta de productos o servicios, trámites con organizaciones públi cas y capacitación.

Reconozcamos ese nivel actual y promovamos el conocimiento del significado de la ciudadanía digital y su ejercicio.

REFERENCIAS

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