I. INTRODUCCIÓN

El Plan Nacional de Integridad y Lucha Contra la Corrupción 2018-2021, aprobado por Decreto Supremo Nº 044-2018-PCM (en adelante, el Plan), se ha nutrido de 4 documentos claves: (i) el Informe de la Comisión Presidencial de Integridad (2016); (ii) el estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (en adelante, la OCDE) sobre Integridad en el Perú (2017); (iii) 100 acciones propuestas por el Fiscal de la Nación para forjar un país sin corrupción; (iv) el compromiso de Lima de la Cumbre de las Américas.

Asimismo, el Plan señala que requiere de la participación y compromiso de diversos actores, los cuales son: (i) el Poder Judicial; (ii) el Ministerio Público; (iii) la Contraloría General de la República; (iv) el Consejo Nacional de la Magistratura2; (v) la Policía Nacional del Perú; y (vii) la Procuraduría Especializada en Delitos de Corrupción, los mismos que tienen mandatos de ley para prevenir y sancionar la corrupción. También manifiesta que es una apuesta en conjunto de todos (sociedad civil, empresa privada, ciudadanía, instituciones públicas).

Finalmente, la Directiva Nº 001-2019-PCM/SIP (en adelante, la Directiva), establece los lineamientos para la implementación de la función de integridad en las entidades de la administración pública dentro del marco de la Política Nacional de Integridad y Lucha Contra la Corrupción, la misma que es de obligatorio cumplimiento para todas las entidades de la administración pública comprendidas en el artículo 1 del Título Preliminar del Texto Único Ordenado de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, aprobado mediante el Decreto Supremo N° 004-2019-JUS.

II. EL PLAN NACIONAL DE INTEGRIDAD Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN 2018-2021

1. El Plan, el enfoque y la diferencia entre integridad y anticorrupción

El Plan tiene 2 enfoques prioritarios: (i) profundizar acciones en los gobiernos regionales y locales; (ii) darle mayor énfasis a las acciones preventivas que a las reactivas o punitivas.

Según demuestran los estudios de los documentos analizados, en los gobiernos subnacionales se han incrementado los casos de corrupción en los últimos años. Así también, el enfoque preventivo requiere de la participa ción de toda la ciudadanía y de la implemen tación de acciones enfocadas a la prevención, identificación y gestión de riesgos.

Cabe señalar que los conceptos de anticorrupción e integridad no son equivalentes, sino complementarios. El primero, integridad, hace referencia a la entereza moral, a su pureza, mientras que el segundo (anticorrupción) hace mención a la lucha contra el vicio o mal que corrompe.

2. Resultado del proceso de formulación del Plan

El Plan se desarrolló en 3 etapas, en donde se fueron agrupando y trabajando las 325 recomendaciones vertidas en los documentos claves mencionados (i) primero se sistematizaron y clasificaron estas recomendaciones; (ii) posteriormente se depuró la base de datos en función a elementos que se repetían o eran solo declarativos y se armaron ejes temáticos; (iii) finalmente, se priorizaron los ejes y se elaboraron acciones. El resultado fue tres ejes de trabajo, con 12 objetivos específicos y 69 acciones a implementarse, de las cuales 29 son de fortalecimiento de la capacidad de prevención, 21 asociadas a la identificación y gestión de riesgos, y 19 en fortalecer³ la capacidad sancionadora, las mismas que corresponden a los ejes temáticos.

3. Plan: ejes temáticos y objetivos específicos

En el Plan se desarrollan 3 ejes temáticos de acción:

a. Eje 1. Capacidad preventiva del Estado frente a los actos de corrupción. Este eje contempla 29 acciones.

• Garantizar la transparencia y el acceso a la información pública en las entidades del Estado (8 acciones).

• Consolidar una gestión de información integrada para la prevención de la corrupción en la administración pública (8 acciones).

• Impulsar y consolidar la Reforma del Sistema Electoral en el Perú y de las Organizaciones Políticas (6 acciones).

• Promover e instalar una cultura de integridad y de ética pública, en los servidores civiles y en la ciudadanía (3 acciones).

• Instalar y consolidar la gestión de conflictos de intereses y la gestión de intereses en la Administración pública (4 acciones).

b. Eje 2. Identificación y gestión de riesgos. Este eje contempla 21 acciones.

• Fortalecer el mecanismo para la gestión de denuncias por presuntos actos de corrupción (3 acciones).

• Impulsar una carrera pública merito crática (5 acciones).

• Garantizar la integridad en las contrataciones de obras, bienes y servicios (10 acciones).

• Fortalecer la gestión de riesgos al interior de cada entidad pública (3 acciones).

c. Eje 3. Capacidad sancionadora del Estado frente a los actos de corrupción. Este eje contempla 19 acciones.

• Reforzar el sistema de justicia penal. (11 acciones).

• Reforzar el sistema disciplinario (2 acciones).

• Reforzar el Sistema Nacional de Control (2 acciones).

• Fortalecer los mecanismos para recuperación de activos y pérdida de dominio ante delitos agravados contra la administración pública (4 acciones).

Como se puede apreciar, de la cantidad de acciones que se implementarán por eje existe una priorización en los temas de prevención, enfocados en transparencia y gestión de la infor mación. Asimismo, en la gestión de riesgos, donde se centran principalmente en las con trataciones de obras, bienes y servicios; y final mente, existe una fuerte inclinación en el eje punitivo con acciones para reforzar el sistema penal y con el objeto de reafirmar la prevención.

Normalmente, se ha abordado la lucha contra la corrupción desde una perspectiva ex post, es decir, sucede el hecho y se busca al culpable para sancionarlo. Esta estrategia (punitiva) es importante desde el punto de vista de desin centivar a cometer el ilícito desde la conse cuencia de la sanción; por ello es prioritario que se den las sanciones. Sin sanciones claras y ejemplares este enfoque puede no cumplir sus objetivos y la percepción de la ciudadanía será de impunidad.

Por otro lado, podemos contar con el enfoque preventivo y no solo debemos pensarlo desde el punto de vista de brindar capacitaciones y de hacer campañas de sensibilización, que si bien son importantes no cierran la brecha de pre vención. Otras formas de hacer prevención efi ciente y efectiva es la identificación de riesgos y el diseño de controles eficientes y los incentivos para el cambio de conductas. El Plan ha prefe rido optar por priorizar este segundo enfoque en donde 50 de las 69 acciones que presenta están relacionadas a la prevención.

No queremos dejar de mencionar que nos llama la atención que solo se apliquen dos acciones para reforzar el Sistema Nacional de Control, más aún que estas acciones estén encuadradas dentro del eje punitivo del Plan, toda vez que desde hace unos años la CGR viene implementando el control concurrente y el control simultáneo que se enfoca en el acompañamiento de la CGR en los procesos, con el objeto de alertar sobre la existencia de hechos que ponen en riesgo el resultado o el logro de los objetivos de la entidad.

III. ANÁLISIS DEL PLAN, ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN, LAS RECOMENDACIONES DE LA OCDE Y LA DIRECTIVA

Antes de empezar a desarrollar la estrategia de implementación, considero importante señalar que ha habido en estos últimos años algunos hechos que nos hacen cuestionar si todos estamos en la misma línea del Plan, si todos los stakeholder tomaron conciencia de sus ejes y acciones; entre los hechos más resaltantes tenemos: (i) la sentencia del Tribunal Constitucional sobre la STC Exp. N° 00020-2015- PI/TC⁴ que declara la inconstitucionalidad del artículo 46 de la Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República (CGR), afectando la facultad sancionadora del Tribunal Superior de Responsabilidades Administrativas; (ii) la disolución del CNM⁵, para instalarse la JNJ en febrero de ese mismo año, pero entrando en funciones en enero de 2020 al elegirse a sus miembros. Demás está decir que el primero afecta a la capacidad de sanción que tiene la CGR y el segundo tiene a su cargo los procesos de selección, ratificación y sanción de jueces y fiscales que sancionarán a quienes infrinjan la norma, en ambos casos son elementos importantes que coadyuven a erradicar la sensación de impunidad; (iii) la experiencia vivida durante la pandemia ha evidenciado serias deficiencias en los procesos de compras públicas, que han tenido como resultado actos de corrupción en diversas entidades.

Respecto a la implementación del Plan, se propone 3 líneas de defensa para establecer la lucha contra la corrupción en el sistema de gestión estatal.

a. La primera línea es la de gestión: está en relación a los funcionarios que realizan la planificación y diseño intrainstitucional de la gestión pública. En ese orden de ideas se engloba a todos los que diseñan, desarrollan, implementan y ejecutan controles, procesos y prácticas para brindar servicios.

b. La segunda línea es la supervisión: comprende a todos los responsables de ejercer la función de línea de cara al público, también incluye a los responsables de tomas de decisiones.

c. La tercera línea es la auditoría interna: incluye una evaluación interna para mejorar los procesos de riesgo y gobernanza.

Por otro lado, el Plan se basa en 9 componentes, que formarán parte de la estructura funcional de cada entidad, cada componente presenta subcomponentes, alcances, referencia normativa y acciones para su implementación. A continuación, alcanzamos una breve descripción de las mismas, que permitirán de manera fácil conocer qué medidas adoptar:

1. El compromiso de la alta dirección. El titular debe saber de la importancia del Plan y, por ende, de la necesidad de su priorización y empoderamiento. Para ello se propone:

a. La firma de un acta de compromiso firmado por el titular y los órganos gerenciales.

b. La creación de la Oficina de Integridad Institucional, en adelante, la OII y su visibilización dentro de la institución.

La OCDE manifiesta que es muy importante el respaldo del titular a la OII y esto se evidencia en la dotación de recursos y la atención que recibe.

La Directiva señala en el punto 6.3.6 y 6.5.3.1 que la OII debe reportar y depender directamente del titular o a la máxima autoridad administrativa de la entidad, y a la Secretaria de Integridad Pública (en adelante, SIP), así como garantizar el cumplimiento de las funciones de integridad institucional. Asimismo, en los puntos 6.5.1 y 6.5.3 se señala que se debe implementar independientemente del pliego presupuestal. Para su creación se debe considerar los criterios establecidos en el Decreto Supremo Nº 054-2018-PCM que aprueba los Lineamientos de Organización del Estado y su modificación en el Decreto Supremo Nº 131-2018-PCM.

2. La gestión de riesgos. Identificar los procesos o prácticas más vulnerables y que atenten contra la administración pública.

a. Identificación y mitigación de los riesgos en procesos y prácticas.

b. Mapa de riesgos y controles.

La OCDE señala que una persona capacitada en este rubro apoyaría y asesoraría a los demás servidores a identificar los ries gos y en la elaboración de los mapas.

La Directiva establece en el punto 6.2.a que la OII debe apoyar a la identificación y gestión del riesgo.

3. Las políticas de integridad. Posición de la entidad frente a temas sensibles y que en un segundo momento debe materializarse en un plan de acción.

a. Contar con un código de ética.

b. Contar con una política de conflicto de intereses.

c. Contar con una política de regalos, cortesías, atenciones y otros.

d. Contar con una política de diligencia debida según cada stakeholder, donde se determinan los filtros que se establecerán para seleccionar proveedores, contrapartes en convenios, usuarios, etc.

e. Contar con una política de incentivos y reconocimiento al personal.

f. Contar con una política de contratación de personal.

g. Contar con un plan de integridad y lucha contra la corrupción a nivel institucional, basado en el Plan.

La OCDE comenta que este punto es crucial y que debe estar de la mano con las políticas del CEPLAN y los documentos de gestión. Asimismo, se requiere de una capacidad de articulación con otras unidades de la institución y un poder de convocatoria.

La Directiva establece en el punto 6.2.c que la OII debe proponer acciones objetivos y acciones de integridad en los planes. Asimismo, establece en el 6.2.d que la OII debe implementar, conducir y dirigir la estrategia institucional y supervisar su cumplimiento.

4. La transparencia, datos abiertos y rendición de cuentas. Considerada como la herramienta de prevención más valiosa de la lucha contra la corrupción.

a. Contar con una página web que facilite toda la información que el usuario requiera (transparencia activa).

b. Contar con procesos claros para brindar la información que le sea requerida (transparencia pasiva).

c. Contar con criterios claros respecto a la clasificación de información secreta confidencial y reservada.

La OCDE señala que la institución puede optar por 2 caminos, el primero y de conformidad a la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, que sea el mismo funcionario; el segundo que sean 2 áreas diferentes, para lo cual la coordinación debe ser constante.

La Directiva establece en el punto 6.2.e que la OII es quien supervisa el cumplimiento de la normativa de transparencia, gestión de intereses y conflicto de intereses.

5. El control interno, externo y auditoría

a. Implementar un sistema de control interno, el mismo que debería ser monitoreado por la OII. Aplicaría también para empresas públicas.

b. Cumplir las recomendaciones del OCI.

c. Implementar un control externo a cargo de las SOA.

La OCDE señala que la OII debería participar en los Comités de Control Interno para contribuir con su monitoreo. Sugiere que debería presidirla, lo que le daría un liderazgo.

La Directiva, en el punto 6.2.f, señala que la OII es quien coordina la planificación, ejecución, seguimiento y evaluación del sistema de control interno. Asimismo, en el punto 7.4 señala que asumirán la secretaria técnica en caso se conforme comisiones u otros en materia de integridad y lucha contra la corrupción.

6. La comunicación y capacitación

a. Implementar módulos de inducción en integridad al personal y elaborar manual.

b. Elaborar un programa de capacitación permanente en políticas de integridad, el mismo que debe estar en el plan de comunicaciones.

c. Incorporar en las comunicaciones regulares con stakeholders en referencia a la política de integridad de la entidad.

d. Evaluación del clima laboral y realizar tallares de retroalimentación.

e. Evaluación del nivel de satisfacción de los stakeholders.

La OCDE recomienda en este punto que no es necesario que la OII haga estas capacitaciones con su personal, toda vez que ello requiere tiempo y recursos. Sin embargo, debe asegurarse su implementación a través de las escuelas de SERVIR, de la CGR, el colegio de la magistratura, entre otros.

La Directiva señala en el punto 6.2.g que la OII coordina e implementa el desarrollo de actividades de capacitación en materia de ética pública, transparencia y acceso a la información pública, gestión de intereses, conflicto de intereses, control interno y otras materias vinculadas con la integridad y lucha contra la corrupción.

7. Los canales de denuncias

a. Implementar un procedimiento para recibir denuncias investigarlas y sancionar de confirmarse.

b. Mecanismos de protección al denunciante.

c. Mecanismos de respuesta inmediata frente a la comisión de un presunto acto de corrupción o práctica cuestionable.

d. Evaluación constante de los procedimientos y mecanismos adoptados.

e. Contar con un marco normativo interno de infracciones y medidas disciplinarias.

f. Fortalecer los órganos disciplinarios otorgándoles independencia y autonomía.

En este punto, la OCDE emite varias sugerencias para su implementación y funcionamiento, entre ellas destacan: (i) la OII debe acompañar y asesorar en todas las preguntas, dudas y denuncias; (ii) la OII podría vigilar que se cumplan los derechos de los denunciantes, para ello debe tener independencia, y comunicación directa con la SIP; (iii) mantener comunicación con todas las áreas que reciban denuncias y sancionen para tener una trazabilidad de las mismas, lo que permitirá un buen monitoreo. En ese sentido, sugiere que las OII puedan acceder a la información y los datos del Sistema Nacional de Atención de Denuncias (SINAD) de la CGR; y (iv) recomienda que las OII no deben procesar denuncias y comunicarlo caleramente a los funcionarios a fin de evitar expectativas, ese sentido sugiere la revisión del Decreto Legislativo N° 1327. De continuar con la política de recepción de denunciados, se debe: a) tener criterios claros y preestablecidos para desestimar denuncias; b) separar la OII en 2 subunidades, una para recibir denuncias, y otra para asesoría y seguimiento; c) una estrategia de comunicación clara que explique las funciones de dichas subunidades.

La Directiva establece en el punto 6.2.h y 6.2.i que la OII es la que recibe, evalúa, deriva, realiza el seguimiento y sistematiza las denuncias sobre actos de corrupción, asegurando la reserva de información cuando corresponda. Asimismo, otorga las medidas de protección al denunciante o testigos cuando corresponda.

8. La supervisión y el monitoreo del modelo de integridad

a. Desarrollo de indicadores de medición.

b. Evaluación de eficiencia, efectividad y sostenimiento de los componentes del modelo de integridad.

La OCDE señala que es imprescindible que los funcionarios en las OII tengan capacidades de gestión pública, planeación y monitoreo. Asimismo, comenta que el monitoreo debe manejarse internamente, toda vez que los reportes a la SIP pueden desincentivar el reporte de las unidades para su monitoreo.

La Directiva establece en el punto 6.2.b y en el 6.2.k que la OII debe proponer acciones y supervisar su cumplimiento. Así como monitorear la implementación del modelo de integridad institucional.

9. El encargado del modelo de integridad

a. Creación e implementación de la OII.

b. Las OII debe tener una función de asesoramiento y acompañamiento y no de f iscalización.

La OCDE señala que si bien se debe tender a la unificación del modelo de OII, es necesario recordar que en un país como el nuestro las OII deberían reflejar la realidad del país. El Plan acoge en cierta medida este punto al señalar que puede ser la OII o funcionarios responsables. Asimismo, el tamaño de la OII dependerá de 2 factores cruciales: (i) el tamaño de la entidad; (ii) el nivel de riesgo de integridad que presenta la entidad: esto también influenciará en si acoge o no la función de transparencia y acceso y otras funciones.

Finalmente, recomienda que esta decisión no la tome la entidad sola, sino que la SIP valide las propuestas que sean consultadas.

En este aspecto, la Directiva establece en los puntos 6.1, 6.3 y 6.5.2 que las funciones las ejerce la OII, salvo que la entidad cuente con una oficina que haga estas funciones. Si no cuenta con una OII esta recae en la máxima autoridad administrativa que puede delegarlo a la Oficina de Recursos Humanos o a una unidad funcional al interior de su despacho. Asimismo, la Directiva en el 6.3.2 establece que la función principal de la OII es impulsar la implementación del modelo de integridad pública y articular esfuerzos

La Directiva señala en el punto 6.2.j que la OII deberá orientar y asesorar a los funcionarios y servidores sobre dudas, dilemas éticos, situaciones de conflicto de interés, así como sobre los canales de denuncias y medidas de protección existentes en la entidad y otros aspectos de políticas de integridad.

Los requisitos para ser Oficial de Integridad están establecidos en el 6.3.5. de la Directiva, los mismos que son: (i) tener experiencia en la administración pública; (ii) no tener antecedentes penales ni judiciales, no haber sido destituido ni suspendido de la función pública; (iii) no estar en el registro de morosos judiciales, ni en el de alimentos; y (iv) tener conducta intachable y reconocida solvencia moral.

IV. LAS OFICINAS DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL (OII) EN EL PLAN NACIONAL, LA DIRECTIVA Y EN LAS RECOMENDACIONES DE LA OCDE

1. Estructura de la OII

Toda institución, y por ende cada MOF, debe contener dentro de su estructura orgánica una oficina denominada Oficina de Integridad Institucional (la Directiva 6.5.3.2 y 7.1) o, si amerita dado el tamaño de la institución, puede recaer en la máxima autoridad administrativa, quien la puede ejercer a través de la conformación de una unidad funcional al interior de su despacho, la que deberá considerar en su denominación la referencia a Integridad Institucional (la Directiva 6.5.4.1 y 7.2), cuya creación se materializa con una resolución de la máxima autoridad administrativa, en la cual se precisa las líneas jerárquicas, responsabilidades, entre otros (la Directiva 6.5.4.2).

a. Conformación de equipo de trabajo (la Directiva 6.5.5)

Si la entidad no cuenta con una OII, esta recae en la máxima autoridad administrativa (la directiva 6.5.2), quien la puede ejercer a través de la conformación de un equipo de trabajo permanente al interior de su despacho, el mismo que se crea con una resolución de la máxima autoridad administrativa, en la cual se precisa las líneas jerárquicas, responsabilidades, entre otros.

b. Delegación a un servidor civil (la Directiva 6.5.6)

Si la entidad tiene una estructura pequeña, con limitado presupuesto y con bajo riesgo de corrupción, la función de integridad recae en la máxima autoridad administrativa, quien la puede delegar dentro de su despacho, pero continuará teniendo la responsabilidad. Esta delegación se materializa con una resolución de la máxima autoridad administrativa, en la cual se precisa sus funciones, responsabilidades, entre otros.

c. Delegación en la Oficina de Recursos Humanos (la Directiva 6.5.7)

Si la entidad tiene una estructura pequeña, con limitado presupuesto y un mínimo de riesgo de corrupción, la máxima autoridad administrativa, la puede delegar a la Oficina de Recursos Humanos. Esta delegación se materializa con una resolución de la máxima autoridad administrativa, en la cual se precisa objetivos, responsabilidades, líneas de coordinación, entre otros.

2. Características generales de la OII

Además de lo señalado durante el desarrollo de los 9 componentes, podemos mencionar de manera general:

a. Se debe encargar del monitoreo y supervisión del cumplimiento del modelo de integridad.

b. Monitorear la implementación de la oficina de control interno.

c. Debe depender directamente de la alta dirección para efectos de garantizar el adecuado empoderamiento (tanto para el monitoreo como para la solicitud e recursos).

d. La persona designada debe ser solvente e independiente para garantizar autonomía en la toma de sus decisiones y evaluaciones.

e. La OII debe ser el órgano de consulta permanente para la mejor comprensión y aplicación de la Política y del Plan Nacional de Integridad y Lucha Contra la Corrupción

f. La OII no es ejecutor de los procesos que monitorea, pero puede asumir la responsabilidad directa en la gestión y desarrollo de algunos de los componentes

3. Relaciones con otras oficinas

Como pudimos observar en el punto sobre estrategias para la implementación de la OII, donde se establecieron los 9 componentes para la implementación del Plan, se evidenció el papel de apoyo y coordinación que tendrán estas oficinas en el sistema de integridad a nivel de entidad pública, las cuales detallamos a continuación:

a. Con la SIP: de conformidad con el punto 6.4. de la directiva, la SIP es el órgano rector de la Política y mantiene relación técnica y funcional con las OII, puede expedir recomendaciones y normas de obligatorio cumplimiento.

b. Con la Secretaría General: se deberá coordinar la aplicación del Código de Ética y la implementación las políticas de integridad. Esta relación se basa en el componente de gestión de políticas de integridad y compromiso de la alta dirección. La Directiva señala en el punto 6.3.6 y 6.5.3.1 que la OII debe reportar y depender directamente del titular o de la máxima autoridad administrativa de la entidad. Esta relación se basa en el componente del compromiso de alta dirección.

c. Con la Oficina de Recursos Humanos: se deberá coordinar temas sobre la capacitación y sensibilización en temas de integridad. Apoyo en la supervisión en las denuncias recibidas y procedimientos administrativos disciplinarios iniciados. Finalmente, en la gestión de riesgos la identificación de vacíos en la supervisión. Esta relación se basa en el componente de gestión de las políticas de integridad y de capacitación.

d. Con la Secretaría Técnica del PAD: en caso de recepción de denuncias, transferir y dar seguimiento a las denuncias relacionadas al régimen disciplinario. Esta relación se basa en el componente de gestión de denuncias donde debe haber un monitoreo constante.

e. Con el Responsable de Transparencia: coordinar e intercambiar información. Esta relación se basa en el componente de gestión de transparencia, datos abiertos y rendición de cuentas.

f. Con la Procuraduría Pública: transferir y dar seguimiento a las denuncias relacionadas a los delitos de corrupción. Esta relación se basa en el componente de gestión de denuncias donde debe haber un monitoreo constante.

7. Con la Oficina de Control Institucional: apoyar en la identificación de riesgos y elaboración de mapas de riesgos. En caso de recepción de denuncias, transferir y dar seguimiento a las denuncias relacionadas al régimen funcional administrativo. Esta relación se basa en el componente de la gestión de riesgos y de gestión de denuncias.

V. CONCLUSIONES

1. Un enfoque preventivo permite la formulación de políticas, procedimientos y acciones que ayuden a evitar actos de corrupción; es por eso que es de importancia la gestión del riesgo en el diseño de políticas y planes, esta nos permitirá identificar actividades de riesgo en múltiples áreas y planificar las acciones que la reduzcan o mitiguen

2. El tener una unidad homogénea con conceptos, criterios y lineamientos semejantes permitirá el desarrollo del sistema de manera más óptima y una mejor gestión pública.

3. La evaluación y monitoreo es una pieza clave de retroalimentación; desde esa perspectiva, la SIP debería mantener su página web activa y actualizada con noticias recientes, buenas prácticas y estadísticas que permitan rediseñar y mejorar los procesos. En ese sentido:

- De conformidad con el Decreto Supremo N° 042-2018-PCM, las entidades públicas remiten anualmente a la PCM informes de avance de la implementación de los mecanismos e instrumentos que son evaluados por la SIP. Cabe señalar que no hemos podido encontrar información alguna que sirva a la gestión pública como retroalimentación.

- De conformidad con la Ley Nº 29976, Ley de creación de la Comisión de Alto Nivel Anticorrupción, que establece las funciones que deberá desarrollar la SIP, se dispone que deberá elaborar un informe anual sobre el cumplimiento del Plan. Cabe señalar que a la fecha de redacción de este artículo no encontramos en la página web informe alguno.

NOTAS

1. La OCDE publicó su informe Las oficinas de integridad institucional en el Perú: Hacia la implementación de un sistema de integridad, que es complementario al que publicó en el 2016.

2. Cabe señalar que el Decreto Supremo Nº 044-2018-PCM se publicó el 26/04/2018 y que el Consejo Nacional de la Magistratura fue disuelto el 09/01/2019, por lo que aún estaba en vigencia. Sin embargo, debemos entender que hoy en día se haría referencia a la Junta Nacional de Justicia.

3. Si bien el Plan dice que son 18, al contarlas, resulta que son 29, igual error figura en la página web de CAN (https://can.pcm. gob.pe/2018/04/poder-ejecutivo-aprueba-el-plan-nacional-de-integridad-y-lucha-contra-la-corrupcion-2018-2021/).

4. STC del 25 de abril de 2018.

5. Disuelto el 09 de enero de 2019.