I. INTRODUCCIÓN

¿De qué hablamos cuando hablamos de liderazgo? Cuando inicio mis clases suelo pedirle a mis estudiantes que den definiciones de liderazgo. Las palabras que se repiten con frecuencia son “guiar”, “conducir”, “facilitar”, “inspirar” y “dirigir”. Y es que en la mayoría de las definiciones de liderazgo hay una referencia a la interacción entre personas y a los procesos de influencia que se dan en los grupos y comunidades. Las teorías del liderazgo suelen girar en torno a estos principios básicos, partiendo desde el clásico enfoque de rasgos de la personalidad hasta los más adaptativos, pasando por aquellos que giran en torno a la conducta. Así, “el estudio del liderazgo ha evolucionado desde modelos basados en los rasgos psicológicos, a modelos situacionales que toman en cuenta tanto las variables de la persona como las del ambiente” (Moreno Díaz, 2019, pp. 79-80).

Los enfoques sobre el liderazgo han ido variando. En la primera mitad del siglo XX, la investigación se centró en los rasgos personales: el líder se definía como una persona con características y cualidades únicas y por ello era central identificar esos rasgos que “definen” al líder y relacionarlos con su eficacia. En esta perspectiva, subyace la concepción de que el liderazgo es un rasgo de personalidad con el que se nace. Hacia 1940 surgen teorías enfocadas en lo conductual. Estas analizan cómo se comportan los líderes con sus colaboradores e intentan determinar cuál es el estilo que mejor funciona para influir en un grupo o en una organización. Una investigación de 1939 llevada adelante por Lewin, Lippitt y White examina los efectos de tres estilos diferentes (autoritario, democrático y laissez-faire) sobre los resultados de los equipos. Según este enfoque, desarrollando un estilo apropiado se aumenta la capacidad para influir en los individuos y equipos. Esta perspectiva considera entonces que las personas pueden ser entrenadas para liderar sin importar sus características personales o, dicho de otra manera, los líderes se hacen. Sin embargo, estas teorías tenían como limitación que se centraban en quien lidera, sin tener en cuenta el entorno social y organizacional. De hecho, se hallaron muchos ejemplos de personas que lideraban adecuadamente en algunas ocasiones y fallaban en otras, usando las mismas herramientas. Por ello, la investigación se amplió más allá de factores personales y se desarrolló el llamado “enfoque de la contingencia”, que entiende que es la situación la que hace al líder. Este enfoque se centra en la relación entre los diferentes tipos de liderazgos y el contexto en el que cada uno de estos estilos es el más adecuado. En suma, desde este punto de vista, el liderazgo es dinámico: no hay una forma “correcta” de liderar, sino que depende de cada situación que se presente.

Aun cuando el enfoque de la contingencia pareciera ser el más completo, tiene como inconveniente que existen muchas situaciones y condicionantes que deben ser tenidas en cuenta. Por ello, la literatura actual se centra en el enfoque situacional, pero acepta los puntos de vista anteriores y lo convierte en un ejercicio adaptativo. Así, como señala Lorenzo Delgado (2005), “el liderazgo es un fenómeno que integra al individuo, al contexto, al grupo y un proyecto”. El mismo autor señala que el liderazgo es una función de influencia que resulta del encuentro dinámico de cuatro variables:

• Quien(es) lidera(n) el grupo con sus características.
• El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que tienen con el líder.
• La situación o contexto problemático a superar, dinamizar o mejorar.
• Un proyecto compartido como respuesta, salida o elemento de unión a esa situación.

Para decirlo de manera sencilla, para liderar hoy se necesita contar con una maleta de herramientas que debemos aprender a manejar y usar para cada caso específico. Un ejemplo común que uso en clase es la maleta del gasfitero: para reparar un caño no usamos la misma herramienta que para clavar un clavo. Así se simple debe entenderse el liderazgo: como un ejercicio situacional y adaptativo, donde tendrá éxito quien sepa manejar todas las herramientas y usarlas cuando sea pertinente dentro de los diversos tipos de organizaciones.

II. LAS MUJERES Y EL LIDERAZGO

En los últimos años ha habido avances significativos hacia mayores oportunidades educativas y una mayor participación en la fuerza laboral para las mujeres, pero la realidad es que seguimos estando subrepresentadas en todo el mundo. La subrepresentación empeora cuando revisamos las posiciones más altas en las organizaciones y esto es válido para el sector privado tanto como para el público. Un artículo de Taliento y Madgavkar (2016) para la consultora internacional McKinsey mostraba que en Estados Unidos el 45 % de los puestos de nivel inicial eran ocupados por mujeres, pero solo el 17 % de los puestos de alto nivel. Algo parecido se reportó en las organizaciones sin fines de lucro, donde solo el 21 % de los roles de liderazgo eran desempeñados por mujeres en organizaciones con presupuestos superiores a US$ 25 millones, aun cuando representaban el 75 % de su fuerza laboral. McKinsey señalaba en el artículo mencionado que en 2016, a nivel mundial, había 22 mujeres en altos cargos gubernamentales por cada 100 hombres. Estos números no cambiaban mucho en el caso de los países con economías más desarrolladas.

En 2020, el Global Gender Gap Report que publica el World Economic Forum, señalaba que la mayor disparidad de género es “la brecha de empoderamiento político”, seguida de la brecha en participación económica y oportunidad. El Reporte precisa que para 2020, “el 25 % de los 35 127 escaños parlamentarios que existen en el mundo están ocupados por mujeres y solo el 21 % de los 3343 ministros son mujeres; y en algunos países, las mujeres no están representadas en absoluto”. Por su parte, a nivel mundial, el 36 % de los altos directivos del sector privado y público son mujeres, pero pocos países se acercan a la paridad. En cuanto a la participación de las mujeres en el mercado laboral, solo el 55 % de las mujeres adultas están en el mercado laboral, frente al 78 % de los hombres, mientras que hay más del 40 % de brecha salarial entre hombres y mujeres.

¿Y qué pasa en el Perú? El mismo reporte señala que el Perú está en el puesto 66 del ranking de países del Índice Global de Brecha de Género de un total de 153 países estudiados. Pero el reciente estudio de Josefina Miró Quesada y Hugo Ñopo ha retratado de manera más precisa la realidad de las mujeres peruanas. El libro Ser mujer en el Perú. Dónde estamos y a dónde vamos (2022) recoge y procesa mucha información sobre las diferencias de género que son resultado, señalan los autores, de “dinámicas sociales y culturales que empujan a las mujeres a reducir sus oportunidades de desarrollo personal” (p. 44). Los autores muestran que:

(…) las señales de inequidad en las oportunidades laborales de mujeres y hombres son diversas. Varias de ellas se retroalimentan entre sí y preservan una estructura de poder que las desfavorece. A su vez, perpetúan inequidades en otras esferas cotidianas, con implicancias en varias decisiones a lo largo de la vida, Algunas de estas se toman tan temprano cono en a edad escolar (…). (p. 58)

La evidencia muestra que las mujeres debemos sortear más vallas para llegar al mismo cargo que los hombres. Según el Informe Anual de Empleo MTPE (2020), las mujeres representan el 32,1 % del sector privado formal y el 48,3 % del sector público. El informe cita a la OIT que registró en 2018 que los indicadores laborales de las mujeres están por debajo de los de los hombres: de cada 100 hombres, 80 salen a buscar trabajo. En el caso de las mujeres, este número En los últimos años ha habido avances significativos hacia mayores oportunidades educativas y una mayor participación en la fuerza laboral para las mujeres, pero la realidad es que siguen estando subrepresentadas en todo el mundo. 28 ESPECIAL DEL MES | Nº 34 • OCTUBRE 2022 • ISSN 2707-031X • pp. 25-35 se reduce a 64. Ahora bien, más hombres que mujeres encuentran empleo y, cuando estas lo consiguen, suelen recibir 20 % menos de salario que los hombres. En un artículo de Hugo Ñopo (2016), el investigador halló que en el Perú de cada cuatro gerentes en el sector privado solo una es mujer. Y en las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima hay solo una mujer por cada 10 miembros de directorio, lo cual contrasta con el número de mujeres egresadas de las universidades, donde la paridad es la regla. Así, señala que

(…) conforme se avanza en el ciclo profesional de las personas ocurre un lento y silencioso proceso de invisibilización de la mujer. Entre los profesionales trabajando, ellas son una de cada tres. Luego, entre los autores de trabajos de investigación hay una de cada cuatro. Más allá, dentro de los expertos temáticos con presencia mediática (periódicos, revistas, radio y televisión) hay solo una mujer dentro de cada cinco personas.

Por su parte, en el informe La mujer en el servicio civil peruano (SERVIR, 2022) se señala que las mujeres han aumentado su participación en el sector público consistentemente desde 2004 en un 2,1 % en promedio por año, alcanzando poco más del 48 % del total de servidores públicos en 2020. Al hacer el estudio por nivel educativo y sexo, el informe señala que del total de mujeres en el sector público, el 48 % tiene educación superior universitaria, mientras que los hombres registran un 42 %. Las mujeres también alcanzan un 26 % de educación técnica no universitaria y los hombres, 23 %. Sin embargo, el porcentaje de mujeres en el nivel de funcionarios y directivos públicos –cargos de mayor responsabilidad política y de mayor nivel decisional– solo representa el 43 % del total, aunque son mayoría en los niveles profesional (58 %) y técnico (53 %). Pero estas diferencias son aún más notorias respecto de los sectores en los que hay más mujeres: hay una sobrerrepresentación en los sectores asociados al cuidado, lo cual confirma, como señala SERVIR, que existe “también en el sector público, el rol atribuido socialmente a las mujeres (de contar con) habilidades innatas relacionadas al cuidado” (p. 13). El gráfico recogido en el informe muestra lo señalado de manera más evidente.

¿Estamos las mujeres destinadas a los sectores del cuidado? ¿Tenemos características innatas o una preparación que nos facilita el trabajo en algunos sectores más que en otros? Hay evidencia en varios países que la falta de mujeres en la acción pública tiene un costo, pues muchas veces las mujeres tenemos prioridades e intereses diferentes a las de nuestros pares varones. El estudio antes citado de McKinsey encontró que el liderazgo de las mujeres en la política local de la India había tenido impacto en la reducción de la corrupción. El mismo estudio menciona que en las organizaciones sin fines de lucro con mujeres en posiciones de liderazgo, las instituciones tienen más éxito en cumplir su misión y lograr objetivos. La mayoría de los textos que hablan de liderazgo de las mujeres suelen señalar características “inherentes” y “femeninas” como la orientación a las personas, la capacidad de actuar en muchas direcciones, la tendencia a la cooperación, el ser más inclusivas, el predominio de lo emocional más que de lo racional y, en algunos casos, la mayor predisposición al cambio. Sin embargo, pareciera que todo ello proviene de sesgos y estereotipos más que de evidencias: la dificultad de las mujeres para llegar puestos de liderazgo y toma de decisiones depende más de factores culturales y sociales.

Todos los estudios sobre estilos de liderazgo y género son heterogéneos y complejos, principalmente porque las investigaciones y estudios realizados se centran en distintos estilos de liderazgo, proceden de disciplinas muy diferentes y muestran resultados contradictorios (Cuadrado, 2003). Para empezar, hay varias tipologías y clasificaciones de liderazgo que, en adición, son clasificaciones ideales, pero que en la práctica es probable encontrar más variación y superposición. Gago (2006) considera que quienes lideran no usan un solo estilo, sino que combinan varios dependiendo de la necesidad y la situación. Agrega que en sus intentos de clasificación, los enfoques y estilos de liderazgo “omiten detalles que se deben tener en cuenta” y que “ningún modelo de liderazgo contiene suficientemente la extensión y complejidad del liderazgo contemporáneo”.

Aun cuando hombres y mujeres podemos tener estilos de dirección diferentes, todo parece indicar que estos no son inmutables ni provienen de cualidades innatas. De hecho, la mayoría de las diferencias proviene de la socialización diferenciada que recibimos desde la niñez, de una estructura social que llena de obstáculos el desarrollo de las mujeres (el llamado “techo de cristal”) y de los prejuicios de género (Miró Quesada y Ñopo, 2022). Por ello, aunque el liderazgo en mujeres y hombres pueda ser diferente no es menos cierto que se pueden adquirir las herramientas necesarias para tener éxito y avanzar en las instituciones porque, como veremos más adelante, para liderar no se requiere estar en la cima de una organización.

III. LA MALETA Y SUS HERRAMIENTAS¹

¿Por qué debemos apoyar el liderazgo femenino? La respuesta es simple: porque más líderes mujeres fortalecen y potencian las organizaciones. La evidencia muestra que más mujeres en el ámbito laboral enriquecen a los equipos y le dan diversidad a la toma de decisiones. El resultado son organizaciones más productivas, con mejor manejo del riesgo, con más innovación y capacidad de retener talento (Queda, 2022). Pero un beneficio adicional es ofrecer modelos a seguir positivos a las próximas generaciones y transmitir aprendizajes y habilidades.

Como mencioné líneas arriba, creo firmemente que liderar es algo que se puede aprender y motivar. Por ello, es indispensable garantizar que las mujeres cuenten con los recursos necesarios para generar cambios en todos los niveles: es imperioso construir un liderazgo de las mujeres.

Liderar implica tomar acción y participar activamente en la vida de las organizaciones, las cuales requieren colaborar, controlar, competir y crear para avanzar y lograr sus objetivos. En ese escenario, existen diferentes modelos de gestión organizacional –el modelo de relaciones humanas, el de procesos internos, el de metas racionales y el de sistemas abiertos² –, que requieren desarrollar una serie de competencias básicas y necesarias para una acción eficaz de quien lidera una organización. El liderazgo gerencial implica apreciar los valores y debilidades de cada uno de los grandes modelos de gestión, pero, a la vez, adquirir y usar las competencias asociadas con cada modelo, así como para integrar dinámica y situacionalmente las competencias de cada uno. En ese sentido, las mujeres debemos aprender una serie de competencias que debemos manejar y usar para cada caso específico.

1. Las herramientas del modelo gerencial de relaciones humanas

En el modelo de relaciones humanas, el foco principal está en crear y sostener el compromiso y la cohesión. Quien lidera debe preocuparse por las personas y grupos dentro de la organización y por garantizar la flexibilidad que permita crecer y desarrollarse a cada uno: así, este tipo de organizaciones enfatiza el valor de desarrollar equipos comprometidos e involucrados y un supuesto clave para ello es darles a sus miembros la oportunidad de participar en los procesos internos. Por ello, el rol de la líder es ayudar a las personas a ajustar su trabajo con los esfuerzos de la organización, y para ello es fundamental darles retroalimentación periódica sobre cómo se están desempeñando. Sin embargo, no debe olvidarse que se deben balancear las necesidades individuales con las del equipo.

Liderar una organización enfocada en las relaciones humanas implica ser consciente de una serie de paradojas (Quinn y otros, 2016, p. 34): por un lado, la líder debe preocuparse por el bienestar de las personas con las que trabaja, pero a la vez tiene que ser consciente que un énfasis excesivo en los aspectos internos de la entidad puede llevar a perder de vista el hecho de que el propósito de las organizaciones es producir un producto o brindar un servicio a clientes externos. Asimismo, un énfasis desmedido en la flexibilidad puede llevar a olvidar el valor de mantener la estabilidad y la continuidad en la organización.

Las competencias o herramientas que debe desarrollar la líder para tener éxito en una organización enfocada en las relaciones humanas son cinco. En primer lugar, para ser efectiva, debe desarrollar un alto nivel de autoconciencia: para inspirar a otros a la acción debe comprender cómo es vista por los demás, cómo monitorear sus reacciones a las situaciones y determinar la base de sus reacciones. Esto le permite, además, desarrollar un mayor autocontrol. Así, también crecerá su capacidad para comprender y trabajar de manera más efectiva con los demás. Desarrollar esta competencia implica entender a los demás, lo cual requiere empatía, conciencia organizacional y orientación al servicio.

Las siguientes dos competencias, comunicarse honestamente, y asesorar y desarrollar a las personas se enfocan en las interacciones con los demás. En el primer caso, debe decirse que la comunicación interpersonal efectiva debe ser, probablemente, una de las más importantes, pero menos entendidas de las competencias que debe tener una persona que aspira a liderar. La comunicación es el intercambio de información, hechos, ideas y significados. Pero ser una buena comunicadora no siempre es fácil: además de la habilidad para expresarse también hay que tener una gran habilidad para escuchar. En cuanto a asesorar y desarrollar a las personas, esta competencia implica convertirse en una guía de confianza, una mentora. Existen numerosos modelos de evaluación del desempeño, tanto formales como informales, pero la clave es entender que gestionar el desempeño supone convertir la visión estratégica de la organización –a veces lejana y poco asible– en objetivos individuales y de la unidad.

La siguiente competencia es conocer las reglas básicas para manejar y liderar equipos. Trabajar con equipos efectivos puede ser una experiencia muy poderosa, así como hacerlo con equipos poco eficaces puede destruir la motivación y poner en peligro a la organización. La última de las competencias que debe desarrollar la líder es aprender a gerenciar y motivar los conflictos creativos. Esta herramienta desafía la idea que todos los conflictos son malos y deben ser evitados. Comprender cómo facilitar desacuerdos saludables puede ayudar a ser más efectiva como líder y es útil en la vida laboral como también lo es en lo personal.

En resumen, la líder que es una mentora y facilitadora ve a los demás como personas con necesidades, sentimientos y deseos legítimos: tiene un alto nivel de autoconciencia; se comunica escuchando y hablando; les da a sus equipos comentarios constructivos de forma regular; se asegura de que todos sepan qué se espera de cada uno; y, alienta a las personas a aprender de otros que tienen ideas y perspectivas diferentes.

2. Las competencias básicas del modelo de proceso interno

Incorporarse a una institución pública o privada nos da la oportunidad para trabajar en lograr objetivos que no podríamos lograr individualmente. Pero para que sea una realidad, las personas deben coordinar sus actividades y recordar que si bien la flexibilidad es importante, la flexibilidad sin control puede significar caos (Quinn y otros, 2016, p. 108). Así como el compromiso y la cohesión son importantes para el éxito de las organizaciones, también lo es la continuidad y la estabilidad, que son valores asociados al modelo de proceso interno. La base de este modelo es el control: la idea es que la rutina conduce a la estabilidad y la continuidad. Las actividades típicas tienden a estar focalizadas en asuntos internos e incluyen definir responsabilidades, así como medir y documentar el desempeño.

Este modelo gerencial tiene sus propias paradojas y la líder debe aprender a navegarlas: quienes lideran organizaciones cuyas actividades promueven los procedimientos estándar deben ser conscientes que crear demasiados controles pueden minar el bienestar de la organización. Por otro lado, deben ser conscientes de que controlar hasta el mínimo detalle puede quitar el foco en los objetivos más grandes. Otro desafío que tiene la líder en este escenario es que muchas veces debe cumplir con proyectos especiales, pero no puede descuidar las tareas diarias. Sin embargo, quizás la paradoja más común asociada con el control se relaciona con la creación de trámites burocráticos: con el paso del tiempo, las reglas y procedimientos que ayudaron a aumentar la eficacia de la organización se convierten en barreras para un buen desempeño.

En el modelo gerencial de procesos internos hay cinco competencias básicas que hay que tener en la maleta de herramientas para convertir a la líder en monitora o coordinadora de los esfuerzos. La primera es organizar flujos de información: la información es la sangre de las organizaciones y manejarla de manera efectiva es un aspecto crítico del trabajo. En segundo lugar, debe desarrollarse la competencia de trabajar y gestionar equipos multifuncionales, donde construir unidad y fijar estándares puede ser una tarea especialmente difícil. Las tareas complejas requieren de mayor integración y menos burocracia institucional y contar con equipos multifuncionales reduce las ineficiencias en la comunicación y la coordinación que emerge cuando las personas trabajan desde sus unidades (Quinn y otros, 2016, p. 120). Debemos agregar a la maleta una tercera herramienta: la capacidad de planificar y coordinar proyectos. Esta competencia puede desarrollarse a través de los múltiples métodos que existen para planificar y coordinar conjuntos complejos de actividades, controlar los recursos para alcanzar los requerimientos técnicos, así como las metas de costos y de tiempo. En cuarto lugar, debe desarrollarse la capacidad de medir y hacer seguimiento del rendimiento y la calidad. Aprender cómo medir los resultados es clave porque hay muchos ejemplos de organizaciones que miden cosas equivocadas, lo cual genera un sistema de recompensas que desalienta a quienes quieren hacer las cosas bien. Por otro lado, la evaluación de los resultados se ha vuelto más compleja en los últimos años, porque cada vez hay más presión por contar con entidades públicas y empresas con propósito, más allá del valor de las acciones. La última competencia se ocupa de fomentar y permitir el cumplimiento. Para desarrollar esta competencia, la líder no solo debe cumplir las reglas y procedimientos que rigen la organización, sino también los requisitos legales y regulatorios que la afectan externamente. A todos nos gustan las reglas que juegan a nuestro favor, y todos reaccionamos a estas dependiendo de nuestras realidades y características individuales. Por ello, la líder debe ocuparse de conocer y entrenarse en los tipos de situaciones que pueden afectar el cumplimiento de las reglas para facilitar el funcionamiento de la organización.

En resumen, para liderar con éxito a las organizaciones centradas en los procesos internos, la líder debe conocer los detalles de las actividades en sus unidades, debe conseguir a las personas adecuadas para el lugar correcto y en el momento adecuado. Asimismo, debe planificar y estructurar tareas para optimizar los flujos de trabajo, analizar datos para evaluar el rendimiento, y confiar en las reglas para guiar el comportamiento de los equipos y la organización.

3. El modelo gerencial de las metas racionales

En contraste con el modelo de relaciones humanas, que está enfocado en la parte interna de la organización, el modelo de metas racionales toma un foco externo. Este modelo, de acuerdo con Quinn y otros (2016), refleja en gran medida “las definiciones más tradicionales y los propósitos del liderazgo en las organizaciones. Enfatiza la necesidad de tener una estrategia que genere una ventaja competitiva y alinee las actividades de manera que sean la base de la visión”. En este modelo el objetivo central es mejorar la productividad e incrementar la rentabilidad. Por ello, las herramientas clave en la maleta de la líder deben estar enfocadas en proveer dirección clara para alcanzar los resultados, clarificar las metas, hacer un análisis racional de la situación y tomar acción (p. 170).

Como en los casos anteriores, hay paradojas que superar. Por ejemplo, aun cuando las personas siempre buscan una visión que seguir, también es cierto que no están dispuestas a adoptar esta visión a menos que la vean como propia (Quinn et al., 2016, p. 179). Por otro lado, aun cuando la líder deba tomar la iniciativa y avanzar, también debe tomarse un tiempo para estar segura de que todos los temas relevantes están incorporados y tomar la mejor decisión posible. En cuanto a fijar las metas de cada uno, a veces en las organizaciones se toma tanto tiempo en fijar con detalle tales metas, que no hay tiempo suficiente para alcanzarlas. El balance es clave.

En este modelo gerencial también hay cinco competencias básicas que debemos incorporar a la maleta de herramientas para asumir el rol de directora o productora. En primer lugar, está el desarrollar y comunicar una visión que responda a las preguntas de siempre: ¿quiénes somos?; ¿a dónde vamos?; y ¿por qué vamos hacia allá? La respuesta a estas preguntas son las piedras angulares de toda organización y las razones de su existencia. Una visión es una declaración abstracta que nos propone un destino, un futuro deseado. Pero la líder debe ir un paso más allá y preguntarse también qué es lo que más le importa y cómo alcanzarlo, como una manera de generar su propia visión de carrera. La segunda herramienta involucra establecer metas y objetivos, lo cual ayuda a traducir aquella visión abstracta en ideas y acciones específicas que poner en práctica. Desarrollar esta competencia implica resolver temas como qué pasos específicos hay que tomar para llegar a la visión, qué tareas son críticas y cuáles pueden ser eliminadas (p. 183). La tercera competencia que debe desarrollar la líder es generar la energía de motivarse a sí misma y a los demás: ¿de dónde viene y cómo podemos usarla mejor? La energía se relaciona con conceptos tales como inspiración, compromiso y perseverancia en la búsqueda de la visión. La cuarta capacidad por desarrollar es la del diseño y organización: esta competencia se ocupa de la estructura y la cultura organizacionales y las preguntas clave que se hace son cómo impactan estas variables en nuestra capacidad para lograr la visión si el entorno es turbulento y confuso, y si somos resistentes y capaces de recuperarnos después de un fracaso (p. 211). Finalmente, la última herramienta que poner en el maletín de la líder es la capacidad de conducir la ejecución y gestionar por resultados: esta competencia es clave porque la visión y los objetivos institucionales deben traducirse en resultados del esfuerzo de personas motivadas que trabajan dentro de las estructuras y la cultura organizacionales que se han creado. En suma, la gestión de la ejecución y la obtención de resultados se trata de hacer las cosas.

Para resumir la líder que se centra en objetivos racionales y análisis, proporciona una visión que inspira a los seguidores y justifican la existencia de la organización; identifica los pasos específicos y necesarios para lograr la visión; genera energía para perseguir la visión; crea y diseña estructuras para lograr la máxima eficacia organizacional; y, enfatiza los resultados sobre el esfuerzo.

4. Las herramientas del modelo de sistemas abiertos

Las organizaciones no existen en el vacío: operan en un mundo complejo que cambia constantemente. En contraste con el modelo de procesos internos, que busca amortiguar a las instituciones de los desafíos externos imponiendo medidas de control duras, el modelo gerencial de sistemas abiertos acepta la necesidad de la flexibilidad y creatividad (Quinn y otros, 2016, p. 242). En ese sentido, la hipótesis central del modelo es que la adaptación continua y la innovación son necesarias para adquirir los recursos externos que la organización necesita. Las actividades clave en este modelo están asociadas a obtener apoyo externo a través de la adaptación política y la solución creativa de problemas. El desarrollo de nuevos productos, la innovación y el servicio a los usuarios son actividades que se alinean con los valores de este modelo.

¿Cuáles son las paradojas de este modelo? Hay una paradoja central con la cual lidiar y es que mientras la gente quiere tener líderes gerenciales poderosos, también desconfía de este tipo de liderazgo. Otra paradoja que superar es que muchas veces los esfuerzos creativos exitosos y las innovaciones, a menudo dependen más del hábito que de la espontaneidad y la líder debe gestionar esta aparente contradicción. La última paradoja de este modelo es que a veces querer implementar cambios a menudo resulta en una mayor resistencia a estos mismos cambios.

Como en los casos anteriores, la líder debe desarrollar cinco competencias básicas para liderar organizaciones y cumplir un rol de bróker, de innovadora. En primer lugar, debe usar el poder y la influencia de manera ética y efectiva. Para ello debe identificar las diversas fuentes del poder en la organización (la posición, la oportunidad, el presupuesto, la experiencia y las relaciones) y trabajar en las tácticas para influenciar y gestionar el cambio o persuadir a los miembros de la organización (p. 245). Esta es una herramienta que ayuda a trabajar con los iguales, superiores o subordinados, pues para liderar, como se ha mencionado antes, no es necesario ser el número 1 de la organización.

Otra herramienta básica para la maleta es la capacidad para defender y vender nuevas ideas. Toda comunicación se puede evaluar en términos de fondo (lo que se comunica) y forma (cómo se comunica) y ambos elementos son importantes para defender y vender ideas (p. 257). En este escenario es clave aprender a distinguir entre diferentes tipos de mensajes según su propósito y, por otro lado, tener una metodología para preparar presentaciones efectivas. Estos elementos son clave para encontrar una voz propia como líder.

La tercera competencia es la capacidad para alimentar y fomentar la innovación. Esta herramienta supone conocer las diferencias entre el pensamiento creativo y el crítico, así como las barreras para uno u otro. La líder debe aprender también a alentar la creatividad. La cuarta competencia es negociar acuerdos y compromisos, que requiere aprender a llegar a compromisos y soluciones ganar-ganar. La última competencia del modelo de sistemas abiertos es la capacidad de implementar y mantener el cambio: en este escenario hay que estudiar las fuerzas que apoyan y las que resisten los cambios, las razones y las emociones detrás, así como las maneras para lograr los cambios con estrategias específicas para cada contexto (Quinn y otros, p. 243).

En suma, la líder que domina estas herramientas construye redes poderosas y usa la influencia de manera ética, conoce a su audiencia y su propio propósito al comunicar ideas, acepta el fracaso como un camino hacia la innovación, busca encontrar resultados beneficiosos para todos, y considera las preocupaciones de las personas al planificar e implementar el cambio.

IV. CONCLUSIONES

La mujer que aspira a ser una líder en su organización debe aprender y usar herramientas para potenciar su crecimiento, expandir sus redes y tomar decisiones de carrera pensando en su futuro profesional y personal. Según el Global Gender Gap Report 2020, en promedio, la brecha de género global general se cerrará en 99,5 años y lamentablemente, la irrupción la COVID-19 debe haber ralentizado aún más esta brecha. No podemos esperar.

Por ello, las mujeres debemos trabajar sin descanso en potenciar nuestras habilidades: somos actrices principales en nuestra propia carrera. El dominio de la gestión requiere algo más que el desarrollo de diferentes competencias, requiere habilidad para entrar en una situación, verla desde múltiples perspectivas, determinar qué acciones se necesitan, y luego usar y combinar competencias aparentemente opuestas sin parecer inconsistente. No es fácil, pero es posible.

REFERENCIAS

Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR (2022). La mujer en el servicio civil peruano 2022. https://www.gob.pe/institucion/servir/informes-publicaciones/2798711- la-mujer-en-el-servicio-civil-peruano-2022

Cuadrado, I. (2003). ¿Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo? Análisis de la influencia de los estilos de liderazgo a los puestos de dirección. Revista de Psicología Social, pp. 283-307.

Gago, F. (2006). La dirección pedagógica en los institutos de enseñanza secundaria. Un estudio sobre liderazgo educacional. Madrid: CIDE - Centros de Investigación y Documentación Educativa. Ed. Secretaría General Técnica, Ministerio de Educación y Ciencia.

Lewin, K., Lippitt, R. y White, R. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally erected social climates. Journal of Social Psychology, pp. 271-279.

Lorenzo, M. (2005). El liderazgo en las organizaciones educativas: revisión y perspectivas actuales. Revista Española de Pedagogía, (232), pp. 367-388.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - MTPE (2020). Informe anual del empleo 2020. https://www.gob. pe/institucion/mtpe/informes-publicaciones/2175540-informe-anual-del-empleo-2020

Miró, J. y Ñopo, H. (2022). Ser mujer en el Perú. Lima: Planeta.

Moreno, N. (2019). Liderazgo y género: factores que dificultan el acceso de las mujeres a los puestos de dirección en educación secundaria [Tesis doctoral, Universidad Com- plutense]. Madrid.

Ñopo, H. (2016). ¿Por qué vemos menos mujeres que hombres progresando en el mundo laboral? Foco Económico. https://bit.ly/3EmR4MJ

Queda, S. (2022). Apoyar a las mujeres líderes en mi empresa. BID. https://blogs.iadb.org/igualdad/es/apoyar-el-liderazgo-femenino/

Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M., McGrath, M. y Bright, D. (2016). Becoming a master manager. A com- peting values approach. (6a ed.). Wiley.

Taliento, L. y Madgavkar, A. (2016). Power with purpose: How women’s leadership boosts the economy and society. McKinsey Global Institute https://www.mckinsey.com/ mgi/overview/in-the-news/power-with-purpose

World Economic Forum. (2020). Global Gender Gap Report 2020. Suiza. https://www3.weforum.org/docs/WEF_ GGGR_2020.pdf

NOTAS

1. En ese acápite reproduzco parte de las clases del curso Liderazgo y Habilidades para el Sector Público que dicto en la Escuela de Gobierno y Políticas Públicas de la PUCP y sigo el esquema de “valores en competencia” propuesto por Quinn, Faerman, Thompson, McGrath y Bright en el libro Becoming a Master Manager. A Competing Values Approach.

2. En este apartado seguiremos el Modelo de Valores en Competencia desarrollado por Robert Quinn y otros en Becoming a Master Manager. A Competing Values Approach (2016).